Konflikte sind ein Teil von Teamarbeit und mit einer positiven Streitkultur können sich dadurch die Beziehungen der einzelnen Teammitglieder verstärken.

Um dies zu erreichen, sollten Sie sich bewusst machen, was einen Konflikt ist, welche Auslöser zu Unstimmigkeiten führen können, wie Sie verdeckte Konflikte erkennen, welche Ansätze zur Lösung eines Konfliktes Sie verfolgen können und wo Ihre persönlichen Grenzen liegen.

Definition:
Ein Konflikt ist ein Aufeinanderprallen gegensätzlicher
Auffassungen, Interessen, Motiven oder Gefühlen, aus denen eine
schwierige Situation mit Zerwürfnis führen kann.


Welche Auslöser führen zu Konflikten?
1. Uneinigkeit über Sachfragen
2. Unterschiedliche Wertvorstellungen
3. Unausgesprochene Missverständnisse
4. Beziehungskonflikte
5. Rollenkonflikte

Konflikte können offen oder verdeckt ausgetragen werden. Gerade bei den verdeckten Konflikten ist es schwierig diese wahrzunehmen und den ursächlichen Kern und eine erfolgreiche Lösung zu ermitteln.

Verdeckte Konflikte können Sie u. a. an folgenden Anzeichen erkennen:

1. Desinteresse einiger Teammitglieder am alltäglichen Geschehen

 2. Es wird nur noch das Nötigste erledigt
(Dienst nach Vorschrift)

3. Es wird nicht mit offen miteinander, sondern viel übereinander gesprochen

4. Die Fehlerquote erhöht sich

5. Es herrscht ein Emotional geladenes Klima
(bei Diskussionen gehen die Argumente weit über die
eigentliche Sachebene hinaus)

Bevor Sie sich dazu entschließen als Führungskraft eine Konfliktlösung voranzutreiben, klären Sie ab, ob Ihr Eingreifen überhaupt notwendig ist.
In einer modernen Unternehmenskultur sollte jeder Mitarbeiter ein hohes Maß an Eigenverantwortung vorweisen und mit Konflikten konstruktiv und auf eine Lösung dieser fokussiert umgehen.
Sollten die betroffenen Mitarbeiter selbst zu keiner Lösung gelangen, können Sie als Führungskraft mit nur vier Schritten bei der Lösung des Konfliktes unterstützend agieren. Sie bieten jedoch lediglich HILFE zur SELBSTHILFE.

Des Weiteren sollten Sie sich bewusst machen, ob Sie als Führungskraft in diesem Konflikt selbst verwickelt sind. Dies kann zum einen emotional sein, und zum anderen auch, wenn es (übergeordnete) Ziele und/oder Zwänge gibt, welche Sie verpflichtet sind durchzusetzen.
Sollte eines von den beiden der Fall sein, ist es ratsam einen Moderator (entweder intern oder extern) zur Rate zu ziehen.

Konfliktlösung in 4 Schritten:

1. Beteiligte am Konflikt identifizieren
2. Konflikt analysieren
3. Konfliktgespräch(e) führen
(Basis schaffen, Regeln definieren, Konfliktthemen formulieren/Forderungen
klären, Absprachen treffen, Zukunft gestalten)
4. Eigene Grenzen achten

 

1. Beteiligte am Konflikt identifizieren

Bei einigen Konflikten sind die Beteiligten klar erkennbar, bei anderen sollten Sie, bevor Sie ein Konfliktgespräch führen, ein wenig genauer hinschauen:

Welche Teammitglieder sind am Konflikt beteiligt?
Sind Sie als Führungskraft auch darin involviert?
Wer nimmt welche Position (Seite) im Konflikt ein?

2. Konflikt analysieren

Unterscheiden Sie die Sach- und Beziehungsebene.
Auch wenn in Konfliktsituationen häufig versucht wird „bei der (sachlichen) Sache zu bleiben“, spielen Emotionen in Konflikten eine erhebliche Rolle. Die systemische Betrachtung der Beziehungsebene muss daher ein Bestandteil der Konfliktanalyse sein.

Bringen Sie Emotionen zum Ausdruck, um jeder Konfliktpartei das Gefühl zu geben, dass sie mit ihren Belangen ernst genommen wird. Auch wenn es sich für einige Teammitglieder als schwierig erweisen wird, offen über die eigenen Gefühle zu sprechen, ermutigen Sie diese und schaffen eine Vertrauensbasis. Durch die richtigen Fragen vermitteln Sie die Rolle als offenen, interessierten und neutralen Zuhörer.

Ziel der Analyse ist es, Klarheit über die Ursachen des Konfliktes zu erlangen und somit am Kern des Ganzen im Konfliktgespräch anzusetzen.

Sollte ein Mitarbeiter Ihnen signalisieren, dass er an einer Lösung des Konfliktes nicht interessiert sei, gehen Sie vorab mit ihm in ein Gespräch darüber. Fragen Sie nach seinen Motiven zu seiner Einstellung und legen Sie ihm eine Beteiligung an einem Konfliktlösungsgespräch nahe.

3. Konfliktgespräch(e) führen
I. Basis schaffen:
Da die Mitarbeiter meist voller Emotionen zur Konfliktmoderation erscheine, erklären Sie zu Beginn noch einmal das Ziel des Gespräches: Nämlich den Konflikt zu lösen! Allerdings nicht in Form von einer Bearbeitung aller Emotionen und Erfahrungen der Vergangenheit oder durch Abdeckung des Konfliktes mittels formalen Regelungen, sondern es soll die Arbeitsbeziehung neu ausgehandelt und der Umgang an den Schnittstellen der jeweiligen Tätigkeitsfelder neu geregelt.

ll. Regeln definieren:
Definieren Sie vorab klare Regeln. Diese beinhalten neben der Einhaltung von Umgangsregeln, auch Absprachen darüber, was „im Raum bleibt“ und worüber mit Dritten gesprochen werden darf.
Sie erläutern zu diesem Zeitpunkt noch einmal klar Ihre Rolle im Gespräch: Sie verhalten sich neutral und achten auf das Einhalten der vorab aufgestellten Regeln, Sie schreiten ein, wenn über undiskutierbares diskutiert wird und Sie achten darauf, dass keine Vereinbarung zu Lasten Dritter getroffen werden.

III. Konfliktthemen formulieren/Forderungen klären:
Im Anschluss findet der schwierigste Teil des Konfliktgespräches statt: Sie motivieren Ihre Mitarbeiter die vorhandenen Konfliktthemen so zu formulieren, dass konstruktiv daran gearbeitet werden kann.
Orientieren Sie sich hierbei an folgenden möglichen Fragen:

Welches Verhalten wünsche ich mir von dir mehr/anders,
um eine gute Arbeitsbasis zu schaffen?

Welches Verhalten wünsche ich mir von dir weniger/nicht mehr,
um eine gute Arbeitsbasis zu schaffen?

Was in unserer Interaktion können wir in unserem täglichen
Miteinander so beibehalten/noch verstärken?

Lassen Sie beide Konfliktparteien die Antworten dazu notieren und hängen Sie diese für alle sichtbar im Raum auf oder legen Sie sie offen vor sich hin. Gehen Sie in einen gemeinsamen Austausch und bitten Sie die Konfliktparteien die Forderungen/Wünsche des jeweils anderen laut vorzulesen und mit eigenen Worten umzuformulieren („Sie wünschen sich, dass ich …“). So kann der andere die Aussage und seinen Standpunkt dazu entweder bestätigen oder korrigieren. Es kann auch hilfreich sein, Beispiele für das gewünschte Verhalten aufzuführen, um mehr Verständnis bei beiden Parteien hervorzubringen.
Wichtig ist, dass aus einer Ich-Perspektive miteinander in den Austausch gegangen wird und nicht in die Du-Form gewechselt wird („Du hast/bist/….“ ).

lV. Absprachen treffen:
Lassen Sie beide Konfliktparteien sich abwechselnd Angebote zu den Forderungen machen. Beginnen Sie diese zu priorisieren und regen Sie beide Partei an darüber zu verhandeln.
In dieser Phase kann es sein, dass das Gespräch wieder von der Sach- in die Gefühlsebene wechselt und Vergangenes geschildert wird. Zeigen Sie hier Fingerspitzengefühl, indem Sie einerseits die Schilderungen zulassen, um emotionalen Druck abbauen zu lassen und andererseits darauf achten, dass beim Gegenüber nicht zu viel Druck aufgebaut wird.
Emotionen dürfen gerne aufkommen, da dies wichtig für eine gemeinsame zukünftige Arbeit ist. Sie sollten allerdings nach einiger Zeit wieder den Bogen zu der sachlichen Ebene – der Verhandlung von Forderungen und gewünschten Verhaltensänderungen des Gegenübers – schlagen.

V. Zukunft gestalten:
Halten Sie die getroffenen Vereinbarungen schriftlich fest. Auch wenn Ihnen der Inhalt der Vereinbarungen vielleicht als Kleinigkeit oder Selbstverständlichkeit vorkommt, machen Sie sich bewusst, dass diese Punkte für die Konfliktparteien emotional geladen sind und eine hohe Bedeutung haben.
Durch das schriftliche Niederschreiben der Vereinbarungen können Sie zum einen verhindern, dass „alte Wunden“ wieder aufgerissen werden und zum anderen können Sie vereinbaren, was bei einer Nicht-Einhaltung der Absprachen geschehen soll.
Gehen Sie nach einer gewissen Zeit in der vorliegenden Konstellation erneut in den Dialog und überprüfen Sie die Einhaltung der Vereinbarung(en) und ob eventuell weitere/neue Konfliktthemen entstanden sind. Diese können Sie dann aufgreifen und wieder nach dem oben aufgeführten Schema bearbeiten.

4. Eigene Grenzen achten
Die Arbeit mit Menschen unterschiedlichsten Charakters und Weltanschauungen führt unausweichlich zu konfliktgeladenen Situationen.
Sollten Sie das Gefühl haben, zu keiner Schlichtung zu gelangen, bietet sich externe Unterstützung an.
Achten Sie in jedem Fall auf Ihre eigenen Grenzen.

Fazit:
Konflikte sind ein fester Bestandteil des Führungsalltags – machen Sie sich dies bewusst. Jedoch der Umgang und der Grad der Frustration dieser Konflikte sind abhängig davon, wie Sie im Team die Auseinandersetzung damit vermitteln. Schaffen Sie im Team eine veränderte Sichtweise, bei der Konflikte als Chance gesehen werden, den eigenen Standpunkt neu zu überdenken und mit anderen in den Austausch zu gehen.
Haben Sie einen wachsamen Blick auf mögliche Konfliktpotenziale (Missverständnisse o. ä.) im Team und gehen Sie frühzeitig in die Kommunikation, um spätere Konflikte vorzubeugen.
Sie werden merken, dass Konflikte eine echte Chance auch für SIE sind, Ihr Team besser kennenzulernen, die Stimmung innerhalb des Teams steigern und eine spannende und wertschätzende Unternehmenskultur zu schaffen.